Главная / Суд общей юрисдикции / Управляющий магазином фактор успеха стабильности персонала

Управляющий магазином фактор успеха стабильности персонала

Управление как фактор успеха для предприятия

Суть искусства менеджера состоит в том, чтобы суметь правильно организовать и направить действия персонала, найти эффективные методы согласования действий и усилий многих людей для достижения целей предприятия.Успех деятельности предприятияприходит тогда, когда квалифицированный менеджер порождает и организует активное поведение работников, а их взаимодействие обеспечивают эффективную производственную деятельность и целеустремленность. В силу этого важной составляющей общего менеджмента предприятия и одним из основных его видов является управление персоналом, рассматриваемое в рамках отдельной дисциплины.

Финансы предприятий обслуживают кругооборот огромных фондов денежных средств, которые находятся под строгим контролем его финансового управления.Успех деятельности предприятийво многом определяется знанием руководителями основ финансово-экономического анализа. Поэтому вопросы финансового менеджмента (наиболее эффективного управления средствами предприятия) приобретают особо важное значение.

Создание и практическое использование системы менеджмента качества продукции зависит от людей, их квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания и умение, от их реального вовлечения в деятельность для решения проблемы качества. Это обусловливаетнеобходимость стратегии эффективного управления персоналом.

Для планирования мероприятий по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг), выделение средств и людей для осуществления улучшений необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений, поэтому неотъемлемой составляющей стратегии компании являетсясистема прозрачного бухгалтерского и управленческого учета врамках системы менеджмента качества продукции.

При формировании стратегии компании особое внимание следует уделятьопределению и развитию стержневой компетентности,т.е. тому комплексу взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Залог стабильности и успеха компании — в концентрации на одном виде деятельности»

Еще пример — автомобили. В США популярны большие машины, поэтому выводить в массовое производство малолитражки нет смысла. Но с учетом того внимания, которое сегодня уделяется во всем мире вопросам устойчивого развития и охраны окружающей среды, небольшие экологические автомобили или электромобили в Штатах однозначно будут популярны.

— Безусловно, есть много рисков, и мы их учитываем. Так и должно быть. Думаю, одним из самых трудных периодов для SAP — если говорить о рынке стран СНГ — был финансовый кризис 2008–2009 годов. Любой значительный спад или ухудшение экономической ситуации всегда усложняет ситуацию. И не только для SAP, но и для других компаний. Но наряду с этим успешному развитию компании может помешать и даже навредить удовлетворенность достигнутыми результатами. Чтобы быть лидером, компания должна всегда стремиться вперед, к большему, испытывать азарт. Например, мы работаем с облачными технологиями — новым трендом в области управления информационными ресурсами компаний. Несколько месяцев назад мы приобрели «облачную» компанию SuccessFactors, 22 мая объявили о решении купить другого известного разработчика в этой области — компанию Ariba. Приобретая крупные и успешные компании, работающие с облачными технологиями, используя их решения в наших продуктах, мы формируем и развиваем этот рынок.

— Да, в нашей компании принята хорошо продуманная стратегия планирования преемственности, разработан и действует ряд процедур по формированию и развитию кадрового резерва на всех уровнях управления. К примеру, мы с моим руководителем регулярно анализируем и оцениваем сотрудников, которые составляют данный резерв. Случается так, что подходящей кандидатуры нет — это означает, что гдето цепочка разорвалась. Тогда ищем причину, чтобы в будущем не возникало подобной ситуации. Когда ситуация стабильна и рост идет медленно, преемственность обеспечить не так уж и трудно. Однако на развивающихся рынках, таких как страны СНГ, компания растет быстро. Мы постоянно берем на работу новых сотрудников, и иногда бывает сложно обеспечить преемственность.

— Что касается лично меня, преемника я начинаю искать, конечно же, в своей команде: анализирую, сможет ли ктото сейчас или через двачетыре года стать моим преемником? Может сложиться так, что подходящей кандидатуры нет — тогда круг поиска расширится на подразделения в других странах. Как я это делаю? Делюсь мыслями с другими людьми, рассказываю о своем опыте работы.

— То есть читатели покупают ваше издание потому, что верят публикуемым в нем материалам, верят редакторам и журналистам. Несмотря на то, что в Интернете столько бесплатной информации, люди продолжают покупать газеты и журналы. Причина — в доверии к источнику информации: вы не станете принимать деловые решения, основываясь на малодостоверных источниках.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ КОМПАНИИ

Трудовое поведение проявляется в определенной социокультурной среде компании. Именно данная среда задает направление поведения подчиненных, которое может быть как функциональное, способствующее эффективной деятельности организации, так и дисфункциональное. Цель формирования трудового поведения – эффективное управление человеческими ресурсами при помощи системы мероприятий для достижения главной цели организации и повышения ее устойчивости на рынке.

Нововведения коснулись и дифференцированной системы вознаграждений. На смену широко распространённой тарифной системы оплаты труда в Россию приходит грейдерная система. Привлекательность данной системы для современной ситуации на российском рынке в том, что она служит альтернативой такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, что ухудшает внешнюю среду влияющую на поведение персонала, демотивирует работников.

Трудовое поведение — это комплекс определенных последовательных действий и поступков работника. Не смотря на то, что трудовое поведение это сознательно регулируемый комплекс, он также включает в себя разнообразные поведенческие реакций работников на организационные воздействия (стимулы, требования, поощрения и санкции).

Одно из крупнейших кадровых агентств Санкт-Петербурга «Директор кадров» в прошлом году опубликовали информации, что в 80% интервью соискателей проходит с использованием кейс — интервью . CASE-интервью (кейс-интервью) – потенциальному работнику предлагается смоделировать (описать) свое поведение в заданной ситуации. Соискатель демонстрирует какое поведение в трудовой деятельности ему свойственно, а работодатель оценивает, соответствует ли оно требуемому, или будет ли оно способствовать достижению цели компании. Пример кейс-интервью: «Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т. п.), который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок хранения. Что вы предпримите, обоснуйте» [2] . Наилучшим вариантом считается кейс, взятый из практики самой компании.

В рамках данной технологии может быть 2 подхода: 1- компания заказывает определенные характеристики необходимого специалиста, а охотник за головами ищет его; 2- компания выбирает конкретного специалиста, охотник – настраивает контакт с ним. В основном, конкретных кандидатов выбирают на основе общедоступных рейтингов успешных специалистов или публикаций (статей, репортажей, интервью), на основе информации (отчеты, брошюры) публикуемой самой компанией, где работает выбранный специалист. [3]

3.Рыночные отношения охватывают организацию не только извне. Они проникают внутрь, заставляя соответствующим образом изменять систему менеджмента и соответственно систему управления персоналом. Решение кадровых вопросов в условиях рынка, в том числе и рынка рабочей силы, требует новых подходов, поскольку меняется сам характер отношения человека к труду, его стоимости и условиям продажи. Работник начинает иначе относиться к организации. Он работает в ней, пока получаемое вознаграждение, содержание работы, взаимоотношения с коллегами его устраивают. Как только один из этих факторов перестает удовлетворять работника, он уходит. Попадая на рынок труда, он хочет продать свой труд как можно выгоднее, дороже. А дорого продаются профессионалы. Поэтому рост профессиональных качеств — фактор для человека, думающего о собственном будущем.

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.

Раньше организация в сознании сотрудников была вечной. Она существовала гораздо дольше, чем их трудовая жизнь. Многие люди связывали свой личный успех с успехом организации. Для молодого специалиста главным при распределении было — попасть в хорошую, стабильно растущую организацию. Она предоставляла ему гарантированный, увеличивающийся доход, а рост организации предоставлял широкие возможности для карьеры. В обмен на это человек был лоялен и добросовестно трудился.

Значимость вопросов консультирования в сфере сбыта объясняется приоритетом сбыта по отношению к производству в рыночных условиях. Успех деятельности предприятия зависит от успеха сбыта, поэтому руководство 30 — 50 % управленческих решений ориентирует на сбыт и маркетинг товара. Эти вопросы оказываются внешними по отношению к производственному процессу, и у руководства их решение чаще всего вызывает потребность обратиться к консультанту.

Таким образом, успех предприятия зависит от его прибыли. Прибыль это доходы производства за минусом расходом. Чем ниже расходы и выше доходы тем лучше. Вся деятельность предприятия зависит от его мозга — предпринимателя и его способностей. Как он сможет организовать производство, труд, где найдет материалы и средства для старта своего проекта, т.е. стартовый капитал. Немаловажным фактором является и место расположения предприятия, рентабельность земли как фактора производства имеет также весомое значение на будущее предприятия.

4.Практическая реализация непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления является наиболее эффективное выполнение реальной работы реальными людьми. При этом само управление непосредственно реализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим решением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное действие по достижению целей организации.

Как распределяются «проблемные точки» клиентов?
Как можно охарактеризовать наш товар? Является ли он притягательным?
Создали ли мы хорошую поддержку нашей организации? Все ли наши партнеры качественно выполняют свою работу?
Как мы мотивируем покупателя, чтобы он пришел именно к нам?
Мы формируем траекторию улучшений?

Важно уделять огромное влияние формированию и развитию кадровой политики организации. Вот, что по этому поводу говорит Максим Ноготков, основатель сотового ритейлера «Связной» и самый молодой российский миллиардер: «Я считаю, что самую высокую прибыль дают правильные назначения людей. Секрет успеха — правильные люди на правильных местах с правильной мотивацией. Умение работать с людьми важнее любых технологий».

Управляющий магазином фактор успеха стабильности персонала

А.В. Либин определяет вектор жизненного успеха человека как сумму векторов личностного успеха , рассматриваемого как степени самосовершенствования человека, и профессионального успеха . Личностный успех выражается в достигнутом человеком уровне личностной зрелости, связанной с ощущением субъективного и семейного благополучия. Профессиональный успех отражается в степени творческого своеобразия конечного результата или продукта деятельности. Наконец, жизненный успех может быть достигнут как за счет одного из этих двух факторов (и в этом случае он неизбежно строится на основе гиперкомпенсации), так и за счет наиболее оптимального сочетания личностного и профессионального компонентов [Либин, 1999].

Обозначив уровни успешности, далее необходимо определиться с критериями оценки и вытекающими из них показателями уровня профессионализма. Причем эти показатели должны быть количественно измеримыми (с помощью прямых или косвенных методов).

Способности и профессиональная карьера. Рассматривая влияние способностей на профессиональную успешность, нельзя не остановиться на вопросах прогноза профессиональной карьеры специалиста, а в общем, случае, на психологических факторах, способствующих развитию профессиональной карьеры.

Коэффициент интеллектуальности (IQ — коэффициент) был предложен известным исследователем и автором специализированного теста на интеллект Д. Векслером. В шкале Векслера интеллект измеряется баллами по следующей шкале: свыше 135 баллов — гений, от 135 до 120 баллов — высокий уровень интеллекта, от 120 до 100 — средний, от 100 до 80 — низкий, ниже 80 баллов — умственная отсталость.

Некоторые виды деятельности требуют повседневного совмещения разнородного, поэтому их эффективность определяется общими способностями личности. К таким видам деятельности, относятся: управленческая, исследовательская (исследователь, конструктор), а также преподавательская. Интеллект , — как характеристика общих способностей, — особенно важен в нестандартных ситуациях, когда необходимо быстрое обучение человека всему новому и использование полученного знания в социальной практике [Холодная, 2002].

Управление персоналом: факторы успеха

Хорошо действует вертикальная мобильность в футболе (хоккее): районная — городская — региональная и т.д. команды. Почему? Это прямо завязано на престиж и успех руководства команд и федераций. Неплохо с этим в бизнесе в некоррумпированной среде — иначе разоришься. А вот в госуправлении эти стимулы могут быть слабы, поэтому непрофессионализм и безответственность — одна из примет нашего времени.

нет эффективной системы вертикальной мобильности кадров ;
слабый руководитель заинтересован в «преемственности курса», чтобы исключить объективную оценку своей работы;
вокруг слабого руководителя всегда формируется слабое окружение — «элита». Из нее производится негативный отбор (отбор худших). Почему негативный? Отсутствие конкуренции, а именно:

при нормальном положении вещей властвующая элита конкурирует с сильной оппозиционной (у кого сильнее программа развития организации, кто эффективнее способен ее реализовать). Успех элиты зависит от того, насколько силен ее лидер. Поэтому сильный лидер и позитивный отбор (отбор лучших) необходимы элите. Например, Горбачев и Ельцин в принципе не смогли бы пройти систему выборов президента США, а если бы это как-то и случилось, импичмент был бы неизбежен;
при ненормальном положении вещей сильной оппозиции (а значит, и конкуренции) нет. Поэтому не нужны сильные программы развития и их эффективная реализация, нет потребности в сильном лидере. Напротив, сколько-нибудь сильный и самостоятельный лидер такой «элите» опасен: будет требовать результатов, на которые «элита» не способна, будет менять команду и пр.

Иначе не смог бы прийти к власти и удерживаться там слабый руководитель.

«А» — организация успешно развивается. Если она к тому же организована правильно (см. раздел «Смута»), это организация типа «А», идущая к процветанию: перед людьми ставятся вдохновляющие цели, организовано их эффективное достижение, люди имеют возможности самореализации, их права защищены, они понимают ситуацию и видят успехи и перспективу; высоки чувствительность и респонсивность к проблемам и возможностям. Проблемы признаются важнейшими полезными открытиями , открыто обсуждаются и оперативно решаются, доминирует творческий подход. Это порождает оптимизм и огромную созидательную энергию;
«Б» и близких к ней в сторону «Ю» — организации, развитие которых невозможно. В них:

нет эффективной системы выявления и приоритизации проблем (модель «мусорной корзины» Дж. Марча), т.е. управленческая «повестка дня» формируется хаотично;
стратегические проблемы бесхозны, ибо руководству не под силу их решить. Оно это понимает и не чувствует ответственности за эти проблемы, а в таких организациях это и не предусмотрено . Этим «неудобные» проблемы не признаются, маскируются, замалчиваются, преуменьшаются, откладываются под разными предлогами. А если их пытаются решать — это лишь ускоряет деградацию («перестройка», «реформирование»);
процветают коррупция, патримониализм, отсутствие возможностей самореализации, перспектив, ресурсов, смятение в умах, ощущение неопределенности, тревоги , несправедливости, что подавляет развитие, а с ним и жизнь.

В теории бюрократии М. Вебера (Weber, 1978) работа рассматривается как карьера; каждый сотрудник должен стремиться к карьерному росту . Такое стремление при правильных критериях продвижения кадров:

стимулирует сотрудников лучше работать, повышать квалификацию;
позволяет организации иметь максимальный выбор подготовленных кандидатов на вышестоящие должности.

его власть не уравновешена (нет эффективного разделения властей — законодательной, исполнительной, судебной). При уравновешенности властей «мутный» руководитель своевременно будет ограничен во власти и отрешен от нее, а система кадровой политики будет скорректирована для недопущения такого в дальнейшем;
слаба институциональная система государства , отчего возможен произвол слабого руководителя. При сильной институциональной системе от первого лица зависит не так много, чтобы он смог быстро хаотизировать страну .

Переоценка предыдущего опыта с очки зрения изменений, происходящих на каждой новой стадии роста, критическое осмысление собственных ошибок без жесткой критики являются мощным психологическим стимулом обретения уверенности в себе. Надо помнить, что право на ошибку имеет каждый, а последствия ошибок должны быть проанализированы как ценный опыт прошлого, важный урок, который преподносит нам жизнь. Слишком критичное отношение к себе оказывается неконструктивным, мешает творчеству и самовыражению, порождает страх неудачи в будущем. Избавиться от подобного страха можно только развивая в себе способность любить, смелость и терпение.

Ценности творчества реализуются через один из основных видов человеческой деятельности — труд. Человек сам привносит определенный личностный смысл в свою работу, выражая в ней свои способности и индивидуальные особенности. Понимание смысла собственного труда делает его значительно более продуктивным и творческим.

адекватное, безоценочное принятие себя, честность и доверие по отношению к себе; принятие на себя ответственности за свои поступки и действия;
способность быть спонтанным, непосредственным и естественным; быть открытым новому опыту, проходящим изменениям;
стремление к независимому, автономному существованию, определение собственной точки зрения на окружающий мир и философского взгляда на понятия добра и зла;
развитие демократичности, чувства сопричастности, единения с другими людьми, способности к глубоким межличностным отношениям.

В условиях современного социума работа менеджера по достижению успеха в профессиональной деятельности является одной из самых актуальных. Ее решение требует развития способности творческого поиска нестандартного решения возникающих проблем, способность выходить за пределы четко регламентированных требований к специфическим ситуациям управленческой деятельности. Это становится возможным лишь при условии исследования и развития акмеологических инвариант профессионализма, обеспечивающих оптимальные модели организации профессиональной деятельности, в частности профессиональной гибкости и элементов, ее составляющих.

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера по персоналу является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ценностей и разумных личных целей, что крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

Для оценки эффективности организационной культуры может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности (показатель ресурсоотдачи). Именно он наиболее чувствительно реагирует как на количественные изменения самих производственных ресурсов, происходящие в результате перестройки или совершенствования подсистем управления (в частности, организационной культуры), так и на их качественные изменения и тем самым на изменения величины результата, получаемого вследствие использования указанных ресурсов. Поэтому именно с величиной производственных ресурсов и характером их использования необходимо увязывать действие факторов, влияющих на элементы системы управления и обеспечивающих тот или иной эффект перестроечных явлений.

Очевидно, что использование на практике показателя эффективности организационной культуры, исчисленного через ресурсоотдачу по приведенной формуле, крайне затруднительно из-за отсутствия в организациях объективной информации и, в частности, при определении общего результата управления, выраженного через стоимость функций управления. Поэтому для указанных целей может быть использован тот же показатель (ресурсоотдача), но характеризующий эффективность организационной культуры через эффективность системы управления в целом, который может быть определен по формуле[99]:

Использование данного показателя допустимо с теоретической точки зрения как для оценки эффективности функционирования всей системы управления, так и для оценки лишь управляющей подсистемы. Показатель эффективности управляющей подсистемы (Э_У) может быть представлен в общем виде формулой:

Учитывая то обстоятельство, что организационная культура опосредованно находит свое отражение в функционировании управляющей подсистемы, соответственно, и показатель эффективности организационной культуры (Э у _{орг к} ) может быть исчислен через ресурсоотдачу аналогичным образом. Используя определенные преобразования, учитывающие сущность данного вопроса, а также основы концепции формирования производственно-хозяйственных систем, этот показатель можно представить следующим образом:

Вместе с тем под эффективностью управляющей подсистемы (органа управления производством) понимается соотношение между результатами ее функционирования, направленного на достижение поставленных целей, объектом управления (производства) и затратами ресурсов, связанных с осуществлением этого функционирования.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Менеджмент продаж влияет на все три группы факторов, приведенных в схеме. Создавая учебные программы по «Навыкам продаж», компания развивает у своих торговых представителей группу факторов «А». Тренинги продаж могут быть довольно эффективны и создавать для компании уникальные конкурентные преимущества при соблюдении трех условий:

группу факторов «Б». Кроме того, группы факторов «А» и «Б» развиваются у торговых представителей в ходе личных бесед с руководством и на аттестациях представителями менеджмента компании. Среди ключевых факторов эффективности продаж важнее всего группа «В»— отношение к продажам. Показателями отношения торгового представителя к продажам являются:

В книге известных бизнес-консультантов Кена Бланчарда и Тэрри Вэгхорн «Миссия возможного» приведена группа факторов «7С», посредством которых осуществляется управление персоналом. Среди них выделяется группа «ЗС» так называемые жесткие факторы и группа «4С» так называемые мягкие факторы. Жесткие факторы «ЗС» это Стратегия, Структура и Система. Как утверждают эти бизнес-консультанты, ресурс жестких факторов в управлении передовыми компаниями практически исчерпан.

Основная задача многих российских компаний связана с развитием и поддержанием творческого и соревновательного отношения к продажам у торговых представителей. Как добиться, чтобы они отдавали процессу продаж столько же творчества, энергии, напористости, сколько уделяют своему дачному участку,

Персонал торгового предприятия – важнейший фактор успешных продаж

Встречаются подозрительные посетители, которым приходится приводить все новые и новые доводы, чтобы снять их тревоги. Встречаются упрямые клиенты, которые упорно настаивают на своем, не хотят слышать никаких разумных аргументов, отказываются от своей же выгоды.

Завладеть вниманием посетителя продавец, представитель обслуживающего персонала может и с помощью жестов, движений, позы. Самый распространенный прием — небольшой кивок (поклон) в качестве приветствия. Посетителю сразу же дают знать, что его приходу рады, его заметили, им заинтересовались.

Профессионально значимые качества не даны в готовом виде от природы. Они развиваются вместе с личностью на протяжении всего ее жизненного пути. Профессиональные качества работника могут совершенствоваться. Однако может наблюдаться и обратный процесс — ослабление или даже утрата полезных качеств. В этом случае происходит профессиональная деградация работника.

Прическа и макияж также являются неотъемлемыми элементами внешнего облика работника сферы торговли и услуг. Здесь важны сдержанность и чувство меры. Необходимо учитывать индивидуальность человека, подчеркнуть и усилить те его черты, которые вызывают располагающий эффект.

Необходимый элемент профессиональной компетентности продавца — доскональное знание предлагаемых товаров, их физических характеристик и потребительских свойств. Он должен быть готов ответить на любой вопрос покупателя по поводу каждого имеющегося в магазине вида продукции.

Управляющий магазином фактор успеха стабильности персонала

По статистике каждый пятидесятый житель России носит изделия с маркой предприятия «Тексинтел». В настоящее время торговая сеть «Тексинтел» насчитывает не только 15 фирменных магазинов и торговых павильонов по Москве, но и 6 магазинов в Подмосковье, а также несколько десятков магазинов в разных городах по всей России.

производства тканей до реализации готового изделия. «Главным было не зависеть от государственных предприятий (поставщиков сырья). Выход был найден в покупке импортного оборудования. Была разработана и реализована идея создание совместного предприятия с самим собой, что дало возможность конвертировать деньги и беспошлинно провозить технологии». Успешность предприятия во многом обеспечивается тем, что основное производственное оборудование было закуплено до начала «гайдаровской» реформы. Вязальное, раскройное и швейное производства оснащены станками ведущих западно — европейских фирм.

причинам ставших неугодными руководству, расставались любезно. Рабочие писали заявление на увольнение по собственному желанию. На предприятии никогда не было профсоюзной организации и вряд когда — либо будет, т. к. по мнению хозяина «профсоюз нам не нужен». Руководство предприятия проявляет заботу о сохранении занятости работников даже в трудных ситуациях.. Только лишь однажды в истории предприятия применялась практика увольнений по рыночным принципам (в зависимости от спроса на продукцию. Однако затем она была признана неэффективной, т. к. в условиях обновления ассортимента пришлось столкнуться с нехваткой швей, что привело к потери темпа и экономическим потерям.

На взгляд хозяина на предприятии создана уникальная психологическая, трудовая и управленческая среда. «Я горжусь тем, что смог создать атмосферу, объединяющую людей, необходимую для творческой работы». Тем не менее создание крепкой надежной команды единомышлеников, в которой каждый ощущает себя творческой личностью, где каждому работать интересно, происходило под непосредственным контролем авторитарной по стилю управления личности руководителя. Управленческий стиль определяется волей и характером лидера. «Моя управленческая философия исходит из того, чтобы на каждое место найти такого человека, для которого данная работа была бы органичной. И когда таких людей удается найти, то управлять легко».

С самого начала деятельности предприятия ставка делалась на найм квалифицированных рабочих кадров. Основным механизмом в наборе наиболее квалифицированных и молодых рабочих (в основном швей), являлась и продолжает осуществляться по сегодняшний день политика опережающей заработной платы. Базовыми основаниями такой политики являются официальный прожиточный уровень в Москве и средняя зарплата на текстильных предприятиях столицы. Вплоть до 1999 г. нормативным ориентиром в найме было сохранение трехкратной разницы между средней зарплатой на аналогичных предприятиях Москвы и концерна. Как правило, во все годы этот ориентир удавалось выдерживать, Зарплата основных рабочих концерна в 2,5 — 3 раза превышало аналогичную по отрасли в столице.

Управляющий магазином фактор успеха стабильности персонала

Ю.Ю. Кушнеровой был проведён анализ профессиональных аспектов работы менеджеров, который показал, что, несмотря на большой разброс в непосредственном содержании их деятельности, специфики решаемых задач, можно выделить несколько слоёв работы, общих для всех менеджеров:

Оказалось, что «успешные» и «эффективные» менеджеры по-разному распределяют своё рабочее время. Сравнительный анализ показал, что успешные менеджеры 39% своего времени и энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени. «Успёшные» больше всего сосредоточены на четвёртом виде активности -организации сети, а «эффективные» уделяют этому меньше всего внимания. Таким образом, как установили учёные, в основе приоритетов

Связи с деловыми партнерами являются неотъемлемой частью коммерческого процесса. Умение правильно их выстраивать таким образом, чтобы максимально способствовать развитию собственной фирмы – одно из ключевых профессиональных умений настоящего менеджера. Можно еще долго перечислять факторы, от которых зависит успех работы любой компании, но главные из них всегда одинаковые и от их правильного применения на практике зависит общий результат работы целого предприятия.

Результативность этого тезиса доказана на практике компанией Nespresso. Сфера их деятельности – это аппараты для эспрессо. На начальном этапе развития распространением аппаратов занимались разные дистрибьюторы. Только несколько дистрибьюторов во время консультаций угощали клиентов кофе. И их продажи увеличивались в шесть раз. Компания Nespresso осознала, что успех компании зависит от таких дегустаций только через три года. После этого все дистрибьюторы угощали клиентов кофе. Сегодня компания открыла более 300 собственных магазинов кофейных аппаратов. Везде посетители могут не только узнать все о товаре, но и попробовать вкуснейший кофе.

Самостоятельность действий и готовность нести ответственность, желание повышать свой профессиональный уровень, творческий подход, богатство идей, эффективное распределение времени, оптимизм и грамотная оценка рисков является для руководителя компании неотъемлемыми чертами.

Карьерный успех в жизненных стратегиях управленческого персонала современной организации 22

Однако проведенный анализ показывает, что в настоящее время практически отсутствуют работы, в которых карьерный успех в жизненных стратегиях управленческого персонала организации выступал бы в качестве теоретически операционализированного понятия и эмпирически исследованного социального феномена. Это и предопределило выбор темы, структуру и логику исследования.

Карьера как социальный процесс не может развиваться вне зависимости от механизмов взаимодействия индивидов между собой, а также от той социальной структуры, в которой этот процесс происходит. Только при условии соединения и взаимопроникновения в деятельность по достижению общих целей индивид и организация могут изменяться и изменять социальную реальность.

Организационная культура во многом обусловлена спецификой деятельности данной организации и проявляется в трех срезах (выполнение работ, деловое взаимодействие, межличностное общение), формируется в процессе взаимодействия с внешней средой общества риска, находится в состоянии непрерывных изменений и основывается на потребности работников снизить неопределенность, что реализуется через развитие поведенческих стандартов и норм восприятия событий.

Васильева Е.О. Теоретико-методологические основы изучения карьеры и карьерного успеха в проблемном поле социологии управления // Научная мысль Кавказа. Дополнительный выпуск № 2. 2006. – 0,5 п.л.
Васильева Е.О. Карьерный успех в жизненных стратегиях управленческого персонала современной организации // Научная мысль Кавказа. Дополнительный выпуск № 1. 2006. – 0,6 п.л.
Васильева Е.О. Карьерное развитие государственных служащих: исторический и содержательно-технологический аспекты // Социально-гуманитарные знания. 2008. № 12.–0,6 п. л.

Понятие «жизненные стратегии» используется в социальных науках в двух значениях. В широком смысле – как система перспективного ориентирования личности в своем жизненном мире, включая сознательные и поведенческие характеристики, необходимые и достаточные для формирования и реализации будущей жизни. В узком смысле – как устойчивая совокупность перспективных ориентаций личности относительно своей индивидуальной жизни, трансформирующихся в систему ее поведенческой готовности.

И наоборот, жесткий и волевой человек, выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое поведение «по правилам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» своего руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика вероятность то, что такой руководитель окажется от искусственного мягкого стиля и проявит свою жесткую волю.[11, c.239]

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

В современном обществе определение «управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.[32]

03 Мар 2022 jurist7sib 62